O conflito entre Apple e OpenAI expõe o valor oculto e a vulnerabilidade dentro de cada organização
Por anos, fomos ensinados de que o verdadeiro valor de uma empresa reside em sua marca e em seu balanço patrimonial. No entanto, quanto mais trabalho eu faço com organizações em processo de transformação, mais sei que essa não é a história completa. O valor da marca não está errado. O valor da marca está incompleto. À medida que as corporações gastam bilhões perseguindo o crescimento, protegendo margens e satisfazendo acionistas, elas podem estar deixando de lado o ativo mais importante, aquele que sai pela porta todas as noites.
Em julho, a Apple acusou a OpenAI de apropriação indevida de segredos comerciais por meio de ex-funcionários envolvidos no desenvolvimento de hardware. A OpenAI negou as acusações. A ação judicial levanta questões estratégicas muito mais importantes para líderes empresariais em todo o mundo. Onde a vantagem competitiva realmente reside? Essa resposta está ficando cada vez menos clara.
Para a maior parte do último século, a resposta parecia simples. A vantagem competitiva residia no balanço patrimonial, no valor da marca, nas fábricas, nos equipamentos, nas patentes, nas redes de distribuição e no capital. Estes são os ativos em que as empresas investem, protegem e exibem orgulhosamente em seus balanços patrimoniais. Na era industrial, a vantagem competitiva estava nas fábricas. Na era digital, ela estava no software. Na era das plataformas, ela reside cada vez mais dentro das mentes das pessoas.
E ISSO APRESENTA UM PROBLEMA
Ao contrário das fábricas, as pessoas podem sair. Ao contrário das patentes, elas podem levar sua experiência consigo. Ao contrário dos equipamentos, elas não podem simplesmente ser trancadas dentro de um armazém. As empresas hoje estão percebendo lentamente que são cada vez mais dependentes de ativos que não possuem totalmente.
Organizações gastam milhões criando ambientes onde o conhecimento é gerado coletivamente. Em que ponto a experiência individual se torna conhecimento organizacional? E em que ponto o conhecimento organizacional se torna um ativo competitivo digno de proteção? Essa questão está no centro de um desafio empresarial cada vez mais importante.
É o ativo Cindrelinda que raramente aparece no balanço patrimonial e que, muito frequentemente, está ausente das discussões estratégicas: a memória institucional. A experiência coletiva, julgamento, relacionamentos, insights e lições acumulados ao longo de anos de operação, falha, adaptação e sucesso. Ao contrário de uma marca, a memória institucional não pode ser facilmente avaliada. Ao contrário de uma patente, ela não pode ser facilmente registrada. Ao contrário de equipamentos, ela não pode ser facilmente segurada. No entanto, este é exatamente o ativo sobre o qual todos os outros dependem.
Muitas instituições financeiras passaram décadas tentando gerenciar esse risco através de ring-fencing operacional e segregação de funções. Elas limitam deliberadamente quanto qualquer um funcionário pode controlar do início ao fim. No entanto, mesmo os controles mais sofisticados não podem eliminar uma realidade simples: alguém ainda precisa entender como todas as peças se encaixam.
Enquanto executava atribuições de mudança organizacional, vi esse desafio surgir repetidamente. As organizações frequentemente sabem quem são suas pessoas críticas, mas surpreendentemente poucas têm uma estratégia deliberada para capturar o que essas indivíduos sabem antes que esse conhecimento se torne um ponto único de falha.
A ação judicial da Apple serve como um choque que demonstra que a mobilidade de talentos existe em todos os níveis do mercado. A Apple continua sendo uma das empresas mais admiradas e valiosas do mundo. No entanto, mesmo a Apple não pode impedir as pessoas de saírem.
Essa realidade levanta uma pergunta ainda mais importante: se as pessoas eventualmente vão embora, o que fica para trás?
É por isso que o Vale do Silício tornou-se o epicentro da guerra moderna pelos talentos. A Apple, a OpenAI, o Google, a Meta, a Anthropic e a Nvidia competem agressivamente por talentos tanto quanto por clientes. Na economia de hoje, o conhecimento é frequentemente o produto.
Em muitos casos, a propriedade intelectual mais valiosa não está em um servidor. Ela está em uma reunião.
Há anos, enquanto cursava estudos de doutorado, tive a oportunidade de compartilhar uma sala de aula com um membro da liderança executiva da Apple. À medida que avançávamos no desenvolvimento de produtos, na experiência do cliente e no alinhamento organizacional, uma coisa ficou clara. A vantagem da Apple nunca foi simplesmente seus dispositivos. Eles treinaram seus líderes em uma maneira disciplinada de pensar. Portanto, não era apenas os dispositivos, mas o pensamento por trás deles. Os sistemas. As estruturas. O know-how organizacional acumulado desenvolvido ao longo de décadas.
A ação judicial da Apple argumenta que as ambições de hardware da OpenAI foram construídas sobre conhecimentos que não lhe pertenciam. Se essa afirmação se provou verdadeira é uma questão para os tribunais. A pergunta mais desconfortável para líderes empresariais é: quanto da vantagem competitiva de uma organização reside em ativos que ela não controla verdadeiramente?
Fundadores entendem esse desafio particularmente bem. Eles são frequentemente tanto a maior força quanto a maior vulnerabilidade de uma organização. Eles mantêm relacionamentos, contexto e julgamento construídos ao longo de anos navegando pela incerteza. No entanto, quando muito conhecimento reside em uma única pessoa, essa mesma força se torna um risco estratégico que nenhum contrato, política ou acordo de não concorrência pode mitigar completamente.
Empréstadores e investidores frequentemente exigem seguro de pessoa-chave, pois reconhecem que a perda súbita de um fundador ou executivo crítico pode impactar materialmente o valor da empresa. Mesmo quando essa proteção existe, ela aborda apenas parte do problema. O seguro pode substituir dinheiro. Ele não pode substituir a memória institucional.
No entanto, a maioria das organizações luta para medi-la, e ainda menos sabem como protegê-la. Talvez isso seja porque tendemos a proteger o que podemos medir e, talvez, o que podemos ver. Fábricas podem ser seguradas. Equipamentos podem ser substituídos. Edifícios podem ser reconstruídos. Até marcas podem ser avaliadas. A experiência acumulada é diferente. Ela molda decisões, guia a inovação, preserva a cultura e frequentemente determina se uma estratégia terá sucesso ou fracasso.
A maioria das organizações possui um plano de recuperação de desastres para seus servidores. Muito menos têm um para a pessoa que sabe como tudo realmente funciona.
Organizações, independentemente do tamanho, precisam entender o valor que está dentro de suas equipes e criar deliberadamente sistemas para capturá-lo, fortalecê-lo e preservá-lo. Porque o ativo mais valioso do negócio não está no balanço patrimonial. Ele sai pela porta todas as noites. E a ação judicial da Apple nos lembra que nenhuma organização, independentemente de seu tamanho, prestígio ou recursos, está isenta dessa realidade.
Dr. Charlene Ashley, estrategista de negócios internacional / consultora em comportamento organizacional.
